Le manager de proximité : un rôle en pleine mutation

Souvent nommé chef d’équipe car il était un excellent expert dans son métier (comptable, décolleteur, logisticienne, cuisinier ou infirmière) le manager est parachuté face à une équipe qui est parfois composée de ses ex-collègues. En plus de ce choc, l’entreprise « oublie » d’investir dans une formation continue en management pour soutenir cet expert dans son nouveau rôle. Ajoutons à cela la nécessité de faire le deuil d’une expertise pour « faire faire aux autres ce qu’on sait très bien faire » et le désastre annoncé est proche.

Au 21ème siècle, le manager de terrain se rapproche de plus en plus de Superman !

Souvent nommé chef d’équipe, car il était un excellent expert dans son métier, le manager est parachuté face à une équipe qui est parfois composée de ses ex-collègues

Gérer les urgences et les problèmes, atteindre les objectifs, prendre des décisions impopulaires et appliquer la stratégie de l’entreprise sont autant d’épreuves quotidiennes que les managers de proximité doivent surmonter. Pour compléter ce tableau, il est attendu d’eux de motiver et de faire monter en puissance les équipes.
Que ce soit dans l’industrie, les soins ou les services, un chef de groupe cumule tour à tour les rôles de coach, d’animateur, de motivateur, de contrôleur-qualité et d’évaluateur ! Docteur Jekyll et Mister Hyde. Cette diversité des rôles, impossible à appliquer correctement dans la réalité, démontre les attentes irréalistes que certains dirigeants ont de leurs cadres de proximité. De plus, les priorités et les changements de cap continuels étouffent les responsables, ne leur laissant pas la marge de manœuvre nécessaire à la prise de recul qu’exige leur fonction.

Le rôle d’un manager de proximité est souvent un exercice d’équilibriste

Le manager de proximité, par le faisceau d’exigences requises pour son statut, se trouve souvent dans une position d’équilibriste. Des qualités tant relationnelles que comportementales sont attendues de ces personnes qui doivent piloter leurs équipes et avoir une sérieuse expertise métier sans pour autant être impliquées dans les choix stratégiques.
Sans une solide expérience de la conduite des humains, ces managers risquent d’être soumis à un stress chronique, amplifié par un sentiment de dispersion, de confusion et d’hésitation dans le choix des décisions.
Indépendamment de la quantité objective de travail (charge prescrite), le sentiment de stress généré (charge perçue) par les changements continuels de projets et de priorités, affecte souvent la santé. Ceci peut être déclencheur de troubles tels que burnout, présentéisme, sentiment de perte de Sens dans le travail ou voire même démission.

Tableau de bord des 5 indicateurs managériaux:

Pour une évaluation juste, rationnelle et respectueuse de la performance du manager, une Direction générale utilisera 5 indicateurs pertinents qui sont :

• Climat et ambiance de l’équipe
• Qualité et erreurs
• Changements et évolutions
• Productivité et rendement
• Fonctionnement et cohésion d’équipe

Piloter une équipe grâce aux 5 phases du management ©

En situation tendue, le manager de proximité s’appuiera sur 5 phases distinctes pour coordonner le travail de l’équipe, donner le cap à suivre et s’assurer de la bonne réalisation des travaux.
Le modèle des 5 phases©, développé par Ismat, se déroule comme suit :
1. La préparation permet d’identifier la mission principale, d’organiser les équipes et de valider les changements et nouvelles priorités provenant de la hiérarchie.
2. Le briefing est une séance indispensable de transmission des informations et directives permettant de présenter au groupe les enjeux de la mission et l’utilité des tâches à réaliser.
3. La supervision consiste à demander au collaborateur un retour sur l’avancement des travaux, de régler les difficultés du terrain et de prendre les décisions qui s’imposent.
4. Le feedback assure la motivation du collaborateur, une saine gestion des erreurs, la clarification et les attentes vis-à-vis de sa mission ainsi que la cohérence entre tâches effectuées et objectifs visés.
5. Le debriefing permet de présenter les résultats de la mission, les difficultés et les succès rencontrés. Il est en outre l’occasion de relever les suggestions d’améliorations provenant de l’équipe.

Actions Ismat group en lien avec les compétences managériales :

• Formation Connaître, conduire et motiver son équipe
• Formation 5 phases du management
• Formation Feedback et Développement
• Formation Techniques de délégation
• Formation Motivation des collaborateurs
• Formation Conflits et situations difficiles

Article rédigé par Serge Behar.

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