L’Agile Management : solution miracle ?

Ismat group publié le 11 janvier 2017

Le monde du travail au XXIe siècle n’a jamais autant été bouleversé dans sa définition même, avec l’émergence de toujours plus de modèles et conceptions satisfaisant tantôt les managers, tantôt les employés, voire parfois — mais rarement — les deux. Si le souhait de retourner à une seule et unique définition de ce monde professionnel est un vœu pieux, cette pluralité peut apporter son lot de bénéfices, pour autant qu’elle soit conjointement construite et acceptable par les deux parties traditionnellement en présence : patrons et employés.

Au sein de cette nébuleuse de nouvelles conceptions, un modèle semble se détacher, apparaissant bien souvent comme LA solution miracle à un problème de fond, soit remettre un cadre (ou un semblant de) à un domaine en constante évolution, qui plus est dans un espace-temps de plus en plus réduit. Petit aparté : si le monde du travail évolue, cette progression se fait sous deux axes : dans sa forme, avec une évolution que l’on peut qualifier de protéiformes (à l’entreprise « traditionnelle » patrons et employés viennent se greffer des modèles comme les start-up, toujours plus d’indépendants, les travailleurs nomades, le cumul de l’employabilité et de l’indépendance, etc.), et dans son rythme, avec des changements intervenant sans cesse.

Mais revenons à notre modèle.

Vous n’avez pu passer à côté de cette notion d’Agile Management, porté aux nues par les médias et autres gourous du management comme LE modèle pouvant résoudre tous les problèmes — nouveaux ou traditionnels — des entreprises. Un système à l’américaine, qui propose — en substance :

– de s’adapter sans cesse aux évolutions
– d’avancer pas à pas dans les décisions
– de mêler théorie et empirie avant de juger fiable et possible l’implémentation de nouveautés au sein du management
– de préférer l’intelligence collective dans la prise de décision, et ce en confrontant les idées des uns et des autres, sans distinction — théorique — entre les managers et les employés
– d’apporter une vision « durable » du travail

Il s’agit des grandes lignes de ce qui apparaît effectivement sur le papier comme un modèle « miracle », s’il en est.

Voici pour la promesse.

Et dans les faits ?

Un article des Echos paru récemment démontrait des failles dans l’application d’un tel modèle. En effet, d’un modèle vantant cette « agilité », soit une structure managériale légère, flexible, souple, la réalité est la plupart du temps bien différente. Ainsi, l’on assiste bien souvent à une application du modèle par des bureaux/teams créés spécifiquement pour cela, lorsque l’on ne remet pas tout simplement la responsabilité aux mains des RH. Quid de la transversalité, du dialogue entre les différents niveaux (employés-patrons, employés-employés, patrons-patrons etc) inhérents au modèle ? Le fait est que la structure de l’entreprise n’a aucunement été repensée avant d’envisager la mise en application de l’Agile Management. Sans cela, en s’accrochant à cette notion de « silos », le modèle est d’emblée mis en danger.

Il faut donc d’abord modifier la structure managériale, en allant vers une transversalité en douceur, pour ensuite envisager de mettre en place un modèle aussi abouti que l’Agile Management. En d’autres termes, la structure même de l’entreprise doit prévaloir sur les process, l’organisation doit être repensée avant que ne soit envisagée toute nouvelle manière de penser les rapports et les prises de décision. En somme, construire une nouvelle architecture permettant d’accueillir le nouveau modèle managérial, au risque d’une dissonance rendant impossible toute mise en application.

Car, sans donner une fois pour toutes un coup de frein à cette segmentation bureaucratique, toute implémentation d’un modèle tel que celui de l’Agile Management est inévitablement vouée à l’échec.

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