Posséder un haut niveau de compétence-métier

Augusto Balerna
Augusto Balerna publié le 24 août 2018

Est-ce un atout suffisant pour être un bon manager ?

Être un bon cadre et, parallèlement, un leader dont l’action s’inscrit dans une politique de responsabilité orienté vers le développement des collaborateurs ne s’improvise pas !

Par Augusto Balerna, consultant chez Ismat Group.

« Cher Monsieur/Chère Madame, nous vous avons convoqué aujourd’hui pour vous promouvoir au poste de responsable d’unité de production. Les compétences techniques que vous avez assimilées pendant ces 12 dernières années et le niveau de qualité de votre travail, nous poussent à vous confier la responsabilité d’une équipe de 15 collaborateurs ».

Voici, à quelque mot près, la situation à laquelle doivent faire face d’innombrables collaborateurs et collaboratrices qui se retrouvent catapultés aux commandes d’une équipe sans une formation adéquate à la conduite, souvent sans même être consultés et parfois même contre leur propre volonté.

Mais quels sont les risques de cette situation (à première vue positive) pour le/la collaborateur/trice qui devient manager et pour l’équipe qu’il dirige ?

La tendance générale est de penser qu’un/une collaborateur/trice avec des bonnes, connaissances de l’activité de son secteur ou de l’entreprise va forcément (et surtout automatiquement) agir en bon manager. Certaines études vont même à considérer les compétences du chef comme un indicateur de satisfaction au travail : plus le cadre est techniquement compétent et plus l’équipe va s’épanouir dans son activité.

Cependant l’expérience que nous tirons de notre activité de formation, consulting et accompagnement dans le domaine du management durable, nous permet de remettre en cause ces conclusions et de tirer certaines sonnettes d’alarme :

Risque 1 : Le nouveau manager exige de son équipe un niveau de qualité ou quantité non adapté (généralement trop haut)

Un haut niveau de compétences techniques d’un collaborateur/trice correspond souvent à une exigence très élevée de ce même collaborateur/trice auprès de ses subalternes quand il devient manager. Un tel niveau de performance collective ne peut pas être atteint sans des directives structurées et une stratégie de développement des compétences qui tient compte des capacités et des rythmes de chacun. En d’autres termes : il faut apprendre à diriger et à faire passer ses ordres et sa manière de voir les choses. Le nouveau cadre risque de perdre confiance dans son équipe puisque les résultats ne sont pas atteints dans le temps, ou au niveau qu’il souhaite. Dans ces conditions, il va rapidement perdre également confiance en lui.

En cédant à la tentation du « si je veux que ce soit bien fait, il faut que je le fasse moi-même », le cadre renonce à la délégation des tâches en s’exposant dangereusement aux risques de burnout.

Stress, frustration et démotivation sont les risques les plus prononcés pour l’équipe qui évolue dans une situation où des rythmes arbitraires sont imposés, les standards de qualité ne sont pas clairs, sous-entendus, voire existants que dans l’esprit du manager. Dans ces conditions nous avons rencontré des équipes frustrées et une perte de sens à cause d’une constante sensation de jamais pouvoir y arriver. Dans ce cas de figure le manager perd sa crédibilité et ce malgré ces compétences reconnues.

Risque 2 : Absence de connaissances de la gestion d’équipe

Un bon joueur ne fera pas forcément un bon entraineur ! Cette règle est aussi valable pour le monde du travail.

En effet, un collaborateur/trice à haute compétence technique à qui les bases de la gestion d’équipe n’ont pas été « implantées » (communication, gestion des priorités, gestion de la charge de travail, délégation, etc.), peut devenir (sans le vouloir ni le savoir) un vrai danger pour le climat social du groupe, pour la santé des collaborateurs et pour la sienne.

Pas outillé pour gérer des situations courantes dans l’activité d’un cadre (conflits, absences, gestion de la charge pour en citer quelques une) il/elle va avoir de la peine à prendre sa position de manager et va générer des situations très dangereuses : explosion du taux d’absence, augmentation du turnover, baisse de la qualité, ralentissement des opérations, dégâts sur l’image de l’entreprise, pour citer quelques exemples. Onéreuses pour l’entreprise en termes financiers, ces circonstances coûtent très cher aux équipes en termes de santé.

Un manager qui ne se positionne pas va manquer, aux yeux de son équipe, de ce qu’on peut appeler du « courage managérial ».

Le respect pour le cadre de la part de son groupe, peut venir à manquer dans les situations les plus graves et le climat entre les membres de l’équipe se déteriore à tel point que des absences commencent à survenir en générant de la surcharge.

Encore une fois la réalité du terrain nous apprend qu’indépendamment de son niveau de connaissance-métier, le manager a besoin d’avoir certaines compétences de gestion d’équipe reliées par un « fil rouge ». Grâce à ce système simple le cadre assure une activité constante et complète en termes de gestion d’équipe et de soutien.

Risque 3 : Difficulté à comprendre que l’on travaille avec des personnes

Dans son activité un manager n’a pas à gérer que des situations strictement liées aux opérations. Il doit aussi s’occuper de gérer des gens. Mais quelle est la bonne distribution entre le temps que je dois passer dans l’opérationnel « pur » et le temps que je consacre à la gestion de l’équipe et des individus qui la composent ? Difficile de donner une réponse ferme. En revanche être un cadre responsable (qui prend au sérieux ses responsabilités envers chaque être humain qui compose son équipe) ne s’improvise pas. Les outils principaux de travail du manager qui pratique un management durable (orienté santé et développement des collaborateurs), ce sont ses yeux et ses oreilles. Les premiers pour regarder ce qui se passe et observer d’éventuels signes avant-coureurs de problématiques, les deuxièmes pour écouter (vraiment) ce que les membres du team expriment.

Chaque personne à son univers, chaque collaborateur a sa vision et son approche. Seul un cadre formé à pratiquer une réelle proximité à travers une communication active et bienveillante pourra se positionner en toute connaissance de cause et connaîtra ses limites devant toute situation, même les plus compliquées.

Du point de vue individuel, il est important que le collaborateur puisse compter sur un manager présent et qui s’intéresse à lui/elle en tant que personne et pas seulement comme exécutant d’une tâche ou d’un travail. Cela commence par une « (ré)sensibilisation » des cadres de proximité à l’importance d’une relation humaine et sans jugement.

CONCLUSION

La position de cadre de proximité est un rôle clef pour l’organisation, tant au niveau des opérations que au niveau de la santé en entreprise. De ce fait il s’agit d’un rôle qu’il faut affronter en connaissance de cause et avec les bons outils pour l’épanouissement de tout le monde, manager, équipes et collaborateur. L’impact sur l’humain va donc largement au-delà des compétences métier.

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