Mon chef me délègue tout …!

Franck Czapski
Franck Czapski publié le 15 avril 2020

Si la délégation est un outil de management formidable pour faire progresser ses collaborateurs et développer son équipe, elle peut aussi être un enfer pour les collaborateurs les plus compétents, si ces derniers sont repérés par leur chef comme étant une ressource cruciale pour faire avancer leur carrière !

En effet, certains managers peuvent en abuser et leurs collaborateurs, noyés sous un volume de travail important, ou confrontés à des difficultés dans la réalisation de missions complexes, sont submergés par une surcharge constante. Cette situation peut devenir invivable et reflète une gestion médiocre des ressources. Elle dissimule la réalité d’un manager qui s’appuie sur des personnes compétentes avec lesquelles la délégation est aisée et néglige les collaborateurs qui sont plus en difficulté pour progresser.

La délégation est un art majeur, et probablement l’une des compétences les plus essentielles du rôle de leader : être capable d’optimiser la charge au sein de l’équipe, tout en améliorant les compétences et en créant de la valeur par l’implication des délégataires. Les bénéfices secondaires sont multiples : sentiment de valorisation et de reconnaissance grâce à la confiance accordée, motivation des collaborateurs. Autant d’éléments indispensables pour maintenir un climat de travail au beau fixe et une performance élevée ! La performance d’un manager se mesure alors au nombre de collaborateurs à qui il peut déléguer des missions et au niveau de complexité de ces missions. La réalité est sévère : les managers sont souvent craintifs et peinent à déléguer à certains collaborateurs.

La délégation est un art majeur, et probablement l’une des compétences les plus essentielles du rôle de leader.

Du côté du manager, comme du côté du subordonné, les craintes avant d’agir foisonnent jusqu’à paralyser la délégation ! Pour le délégateur, la crainte la plus citée dans nos séminaires est celle de ne pas avoir un travail réalisé au niveau de qualité attendu (et donc préférer le faire soi-même) et du côté du délégataire, l’angoisse est de ne plus être apprécié par son chef si la mission ne se déroule pas comme prévu !

Par ailleurs, lorsqu’un collaborateur se plaint que son responsable « délègue trop… », il est en réalité confronté à un chef qui ne suit pas assez ses délégations et la réalisation des missions confiées, qui ne « contrôle » pas suffisamment l’avancement du projet. En découle alors un sentiment d’abandon, l’impression que cette délégation n’est qu’une façon pour le supérieur de se délester d’une activité embarrassante, et qu’au final, le travail réalisé n’est que peu important.

La performance d’un manager se mesure alors au nombre de collaborateurs à qui il peut déléguer des missions et au niveau de complexité de ces missions

Les clés du succès ? 

a) Contrôler, contrôler et contrôler…, c’est-à-dire de suivre l’avancement de la mission, jusqu’à la fin, en définissant des points de situation intermédiaires, au cours desquels on s’assure que le délégataire soit soutenu en cas de difficultés et reçoive les feedbacks utiles pour avancer sereinement vers l’atteinte de ses objectifs.

b) Protéger son délégataire en cas d’erreur et à l’inverse, le valoriser en cas de succès. Cette règle – proche du mentoring – promeut l’action et l’initiative du délégataire, grâce à un sentiment de sécurité et de confiance élevée.

Lorsque la mission déléguée débouche sur un succès, les lauriers vont au délégataire ! Si par contre cette mission se solde par un échec, le délégateur assume la responsabilité ! Il est donc invité à se remettre en question, au même titre que son délégataire.

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