Mettre en place concrètement un management bienveillant, adapté, et levier de performance.

Augusto Balerna
Augusto Balerna publié le 27 août 2018

Partie II de l’article d’Augusto Balerna, Consultant Ismat Group, consacré au management bienveillant.

…QUAND LES REGLAGES SONT FAITS ET QUE TOUT LE MONDE EST DANS LES STARTING BLOCKS… ON LANCE LES OPERATIONS !

Déléguer des tâches, ce n’est pas se décharger. Après avoir préparé son travail et briefé les collaborateurs en s’assurant que tout le monde a bien compris, le cadre supervise les opérations.

La supervision est, à mon sens, une phase cruciale dans le travail d’un manager mais est aussi une pratique qui est souvent délaissée, voire ignorée. Encore une fois, il y a un curseur à positionner ! Comment je supervise ? Quelle fréquence ? Quel niveau de proximité ? Il n’existe pas une réponse toute faite… devinez pourquoi ? On travaille avec des personnes et les gens n’ont pas tous le même niveau d’exigence en termes de besoin de support de la part de leur responsable. Une chose est toutefois certaine : aucun collaborateur n’aime être oublié par son manager.

UNE PROXIMITÉ CONSTANTE ENTRE MANAGER ET COLLABORATEUR

Chacun d’entre nous a besoin d’avoir un retour pertinent sur son activité afin de pouvoir se positionner et de savoir quels sont ses forces et les faiblesses sur lesquelles il faut mettre de l’énergie. Le dialogue constant avec chacun des collaborateurs est le meilleur moyen à disposition d’un cadre pour avoir des informations « fraiches » et se faire une idée des réelles préoccupations de son équipe. Ces moments de dialogue privilégiés donnent au manager les éléments nécessaires pour bouger les curseurs évoqués précédemment. Des feed-back pour donner suite à des éléments observés lors des supervisions ou un échange informel avec un collaborateur en réaction à un changement préoccupant observé (comportement par exemple) sont des actions certes positives, mais qui ne se réalisent pas toutes seules. Elles doivent être provoquées par le manager, et pour cela il doit faire preuve de courage managérial.

PROCESS DE TRAVAIL

QUELS CONSEILS DONNER À UN CADRE POUR MIEUX UTILISER SON TABLEAU DE BORD ET CONDUIRE SON ÉQUIPE DE MANIERE RESPONSABLE À LA PERFORMANCE ATTENDUE ?

1. Premièrement : souvenez-vous que vous travaillez avec des personnes ! Chacun de nous a ses perceptions, ses émotions, ses opinions, ses états d’âme, sa culture et tout ce qui peut avoir une influence sur sa vision des choses (la vie privée par exemple).

Respectez ces éléments comme vous exigez que l’on respecte les vôtres. Pour les respecter, il faut les connaître, et pour les connaître, il faut parler.

2. Faites la différence entre équipe et individu. Il faut trouver le bon équilibre entre les deux et chaque collaborateur doit savoir qu’il est reconnu par son supérieur comme individu avant d’être reconnu comme membre de l’équipe.

3. Restez équitable. Ce que vous concédez à un collaborateur, vous devez être en mesure de le concéder à n’importe quel autre membre de l’équipe dans la même circonstance. Toute décision ou aménagement envers un collaborateur a, de loin ou de près, une incidence sur l’équipe.

4. Restez exigeant et directif quand il le faut. Dans les moments difficiles l’équipe a besoin qu’on leur montre la route. Exigez des collaborateurs le mieux qu’ils peuvent donner, en les soutenant et en les incitant à se dépasser et en donnant l’exemple. Parfois ce qui freine est beaucoup plus simple à résoudre que l’on imagine !

5. Faites preuve d’intransigeance et de courage managérial. N’hésitez pas à vous positionner et, si nécessaire, arbitrer. Rien n’est pire que de faire l’autruche devant des situations qui ne sont certes pas agréables, mais qu’il faut toutefois affronter afin éviter les débordements. Contrairement à ce que certains cadres pensent, s’occuper des situations interpersonnelles fait aussi partie du cahier des charges du responsable d’équipe. C’est pour cette raison qu’on les appelle « cadres de proximité » ! Ceci ne signifie pas que le manager doit se prendre pour un psychologue ou un assistant social. Si la situation sort des limites de vos compétence, n’hésitez pas à demander de l’aide.

CONCLUSION

LE TRIANGLE DE LA « JUSTE-VEILLANCE » (différent de la bienveillance)

En conclusion, et pour simplifier d’avantage la recette, je dirais que le « terrain de jeu » du manager se situe sur un triangle entre Bienveillance, Intransigeance et Exigence. Selon la situation du moment, il doit être capable de placer son curseur au bon endroit sur ces trois axes. Et, encore et toujours, sans oublier qu’il travaille avec des êtres humains !

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