Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie N°3

Serge Behar
Serge Behar publié le 5 août 2019

En tant que référence en Management, Leadership et Climat Social, Ismatgroup vous offre une série d’été en 12 épisodes.

Maladie No 3 : Dysfonctionnement et comportement inadapté

Le collaborateur est difficile à conduire et les efforts pour obtenir satisfaction par rapport aux exigences du poste sont largement supérieurs aux bénéfices ! Manque d’intérêt, résistance, négativisme, mais encore divergence de priorités et résistance passive, rendent la collaboration pénible et inintéressante. De surcroît, l’équipe ressent ces difficultés et s’interroge sur l’absence de réaction du supérieur qui peut se voir ainsi discrédité.

“Collaborateur en dysfonctionnement ou ingérable = mise à l’épreuve du management”

Les 7 conséquences possibles sur l’organisation

· Baisse de la qualité du travail de l’équipe, mauvaise coordination

· Marginalisation et rejet par l’équipe ou retrait volontaire du collaborateur qui se pose en expert (reste en distance du groupe)

· Développement de tensions dans la relation supérieur / subordonné et fragilisation de l’autorité du manager (perte de crédibilité)

· Irrespect des règles, pouvant contaminer les autres membres de l’équipe par compensation (inégalité de traitement)

· Fatigue du supérieur, démission intérieure, démission pour un autre poste ou une autre organisation

· Détérioration du climat de l’équipe en conséquence de l’inégalité de traitement, développement de l’absentéisme en lien avec le climat de travail

· Faiblesse de la quantité / qualité produite par le collaborateur, difficulté à évaluer la charge et l’atteinte des objectifs

“Par peur de devenir impopulaire, le manager préfère parfois ne pas réagir”

Les 7 erreurs et “faux pas” classiques

· Renoncer à régler le cas seul, par manque de soutien de la voie hiérarchique

· Laisser le cas durer ou pourrir, épuisé par les tentatives de conciliation

· Observer un dysfonctionnement et ne plus rien faire par lassitude

· Entendre les difficultés vécues par le collaborateur et renoncer aux objectifs et exigences du cahier des charges par excès de compréhension et d’empathie (devenir co-dépendant)

· Régler le cas par courrier uniquement, en dénonçant le problème sans faits concluants, opposé à un rapport d’évaluation annuel “neutre” des précédentes années

· Pratiquer des méthodes non éthique de recadrage (manipulation, pressions diverses, mobbing, harcèlements divers)

· Collecter secrètement des cas de dysfonctionnements pour les traiter “en bloc” lors de l’entretien annuel et remporter la partie officiellement

“Dans l’absolu, qui dirige ? Le chef ou le collaborateur ?”

7 recommandations d’action

· Convoquer le collaborateur pour un entretien et lancer une procédure de re-médiation. Enoncer les attentes et les besoins de la fonction occupée par le collaborateur. Partant des difficultés observées les plus récentes, demander un feedback au collaborateur et le coacher pour l’aider à développer ses compétences

· Rétablir les règles de fonctionnement et redéfinir les attentes du poste en terme de savoir, savoir faire et savoir être. Faire le lien avec l’environnement de la fonction (collègues, techniques, changements, mission, etc.)

· Planifier immédiatement un second entretien de bilan de situation 4 à 6 semaines plus tard

· En cas de difficultés récurrentes, protocoler les demandes aux entretiens de suivis et exiger un changement radical de comportement par courrier, en lien aux objectifs inhérents à la fonction

· Faire remonter le cas à la ligne et aux RH et demander si nécessaire la mise en œuvre d’une médiation

· Programmer une formation pour le collaborateur et développer les compétences manquantes (augmentation de la maîtrise de certaines pratiques)

· Impliquer le collaborateur dans la recherche de solutions et moyens correctifs par rapport aux faits

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