Entreprises libérées, la fin de la souffrance au travail ?

Laure Franck publié le 27 septembre 2021

Mercredi 23 septembre dernier, Ismat a organisé un petit-déjeuner-conférence en ligne rassemblant une cinquantaine de participants autour de la question de l’agilité des organisations. Cet évènement fut l’occasion pour les orateurs, Céline Desmarais professeure et chercheuse à la HEIG-VD et Vincent Blanc CEO Ismat Group, de prendre le contre-pied de certaines idées reçues grâce à leurs recherches et expériences de terrain.
L’occasion aussi, de témoigner de la plus-value de ce modèle managérial prônant l’autonomie et la participation des collaborateurs… pour autant qu’elles s’exercent dans un cadre clairement défini. Libéré ou agile ne veut pas dire anarchiste !

Pour être pérennes, les organisations d’aujourd’hui sont contraintes à développer l’innovation, l’adaptation, la réactivité aux fluctuations, l’engagement et la santé de leurs équipes ; l’entreprise libérée est-elle une piste utile ? …

Retour sur cette rencontre et résumé des points clés.

 

Libérées, mais libérées de quoi au juste ?

C’est sur ce trait d’humour que Céline Desmarais commence les échanges. Le ton est donné, suivi par l’invitation de Vincent Blanc aux participants à s’exprimer tout au long de cet évènement participatif, qui aura été l’occasion d’entendre différents témoignages.

Au terme « libérée », Céline Desmarais préfère le terme « agile », plus large et plus englobant.

Une organisation agile se décline autour de 3 piliers :

  • Une raison d’être et une vision clairement énoncées et communiquées par les dirigeants. « Pourquoi sommes-nous là ? »
  • Une capacité d’action forte, issue de la vigilance, l’adaptation et la réactivité
  • L’autonomie des collaborateurs, orientée sur la vision.

Autonomes ne veut pas dire « électrons libres ».

Pour que les modèles d’entreprise libérée fonctionnent, il faut une autonomie encadrée par le collectif, insiste Céline Desmarais ; une autonomie des équipes plutôt qu’une autonomie des individus.

Il s’agit aussi de définir sur quoi porte l’autonomie accordée :
Sur les conditions de travail ? Sur le contenu du travail ? Sur l’organisation ? Sur la stratégie ?
Et encore, quels seront les indicateurs, essentiels pour mesurer les résultats du travail ?

Si au nom de la liberté, on supprime la notion de « surveillance », on garde par contre la maîtrise d’un cadre structuré. Donner du pouvoir aux équipes suppose des rôles et des règles de fonctionnement clairs et un bon alignement à la vision et aux valeurs définies. Plus le cadre est solide, plus l’autonomie sera grande, tout en restant sécurisante.

On écoute, on échange, on débat, on s’accorde.
Alors inévitablement… les modèles d’organisation agile mettent en lumière les enjeux de pouvoir et d’autorité !
Il est difficile pour certains managers de partager le « pouvoir », s’ils ont le sentiment d’abandonner ainsi leur raison d’être. Sans remise en question personnelle et sans vision des gains de la nouvelle posture managériale, il y a peu de possibilités de faire évoluer les mentalités et les pratiques.

Les exemples en Suisse romande, cités par les différents intervenants, sont maintenant multiples, que ce soit au niveau global de l’entreprise ou au niveau d’entités spécifiques au sein de l’organisation. Performance améliorée, processus de décisions simplifiés permettant l’action rapide, créativité accrue, taux d’absence en baisse… Si les liens de cause à effets directs entre les résultats et les modèles d’agilité ne sont pas encore étayés par des études, les succès sont pourtant visibles.

Certaines structures, quant à elles, ont dû revenir en arrière, notamment lors du changement de certains dirigeants.
Les principaux écueils sont :

  • L’égo de certains managers qui ne sont pas alignés avec les valeurs et pas prêts à changer de posture
  • Un cadre mal ou non défini qui mène à l’anarchie, ou à l’insécurité et à la surcharge mentale de certains collaborateurs
  • Un terrain dysfonctionnel ou non propice au déploiement de ce modèle (ex : crise aiguë au sein de l’équipe).

Déployé globalement par un CEO, le processus peut aussi être enclenché à partir d’une entité « test ». Le modèle agile peut ensuite s’élargir à d’autres groupes.

« Il faut agir par grappe, pour ensuite contaminer le reste de la structure. On ne doit pas brandir l’argument de l’équité, mais avoir conscience que les gens sont différents, et face à un système qui repose sur l’autonomie et l’engagement des individus, il est complètement naïf et illusoire d’envisager une uniformité totale ! » explique Vincent Blanc.

CONCLUSION

« Il n’y a pas de « bon » modèle de management » comme aime le dire Céline Desmarais « il y a toujours des problèmes qui se posent, dans une entreprise agile comme dans les modèles traditionnels ».

Mais une chose est sûre, selon Vincent Blanc :

« Ces modèles sont la seule option aujourd’hui pour la survie des entreprises, petites, moyennes, comme grandes, publiques et privées. Car le vrai enjeu de l’entreprise agile est l’engagement des gens, et donc la baisse des absences et de la souffrance au travail ! Reste à espérer que cette conférence aura convaincu le plus grand nombre du bien-fondé de la mise en place de tels process et des réelles plus-values pour l’ensemble des maillons de l’entreprise. « 

Un grand merci aux 57 participants présents et à ceux et celles qui ont pris la parole pour partager leurs expériences et faire, ainsi, avancer le débat.

Prochain rdv : le 18 novembre 2021 

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