Plus de 100 personnes réunies virtuellement pour apprendre, échanger, questionner un sujet clé : les conflits en entreprise. Pourquoi et comment apparaissent-ils ? Avec quelles conséquences et scénarios ? De quelle manière (ré)agir pour éviter que la situation ne s’enlise ? Quelle méthodologie appliquer pour s’en prémunir ? Éléments de réponse et plans d’action par Alice Gallwey et Marie Guérin, Consultantes formatrices senior chez Ismat Group.
1. La genèse des tensions : du simple malentendu au conflit ouvert
En préambule, une question : qu’est-ce que le mot conflit vous évoque ? « Tensions », « difficultés », « problème », « incompréhension », « stress ». Le cadre est donné, et le sujet lancé, avec un constat partagé par Alice lors de situations rencontrées dans le cadre des accompagnements et formations d’Ismat Group : « Un conflit naît souvent d’un malentendu. En réalité, le motif apparent n’est presque jamais le vrai sujet. Très souvent, les conflits ne sont pas gérés dans les entreprises » - Alice
Le coût réel du silence : des conséquences financières et humaines majeures
Fermer les yeux sur un conflit, ou ne pas en prendre toute la mesure afin de tendre vers sa résolution peut coûter très cher à l’entreprise.
D’après le Rapport AXA 2025 sur la santé mentale :
- 57% des arrêts maladies ont pour première cause un conflit non résolu. « Quand on s’arrête, c’est statistiquement plus souvent à cause d’un conflit que d’un virus » reformule l’experte
- La moitié du temps d’un manager est mobilisée lorsqu’il y a un conflit d’équipe… du temps « perdu »
- Les conflits coûtent 4 milliards par an en Suisse en raison de leurs impacts sur l’absentéisme et la baisse de productivité
« Ce n’est pas le conflit qui abîme la personne, c’est lorsqu’il s’installe ».
Arrêt, baisse de la productivité, altération de l’humeur, fatigue importante … autant de maux qui n’arrivent pas tout de suite, comme l’explique Alice : « La facture est émise souvent plusieurs semaines après que le conflit n’ait eu lieu ». Penser que, parce que rien ne se passe dans les jours qui suivent le conflit est un signal positif, est une erreur. Mais quelle posture adopter ?
2. Désaccord vs Conflit : réhabiliter la confrontation saine
Plusieurs stratégies de réaction existent. Parmi les plus fréquentes : chercher à « gagner », chercher de l’information, chercher la paix. Autant de stratégies apprises qui permettent de protéger quelque chose à un moment donné de notre parcours. Le plus important : ne pas s’enfermer dans une stratégie, être capable d’ouvrir son horizon en fonction de la situation.
« La stratégie visant à chercher de l’information est clairement celle qui permettra de clarifier le cas, pouvoir entendre l’autre et ouvrir la discussion » - Alice
Pour cela, la confrontation est au cœur du processus. Une confrontation qui peut être saine, précise Marie Guérin, car « un désaccord n’est pas forcément un conflit ! Ce dernier peut même souvent permettre de muscler la décision, de faire avancer la discussion. À l’inverse, éviter la confrontation n’est pas sain, c’est voir se développer des non-dits, des frustrations, comme nous le voyons beaucoup dans les conflits dits « froids »… avec des risques d’explosion lorsque la coupe est trop pleine ».
« Les équipes doivent être capables de se dire les choses, sans que le désaccord ne devienne un conflit » - Marie.
3. Personne tiers, confrontation : à qui parler, comment en parler ?
« Parler de la personne est plus facile que de parler à la personne. »
En s’adressant à une tierce personne dans une situation dite « triangulaire », la volonté est souvent de chercher un allié. Avec un biais répandu : la personnification du conflit. On ne parle plus du problème de manière factuelle, mais de celui qui l’incarne. Les émotions, les interprétations prennent alors le dessus, une mécanique qui peut s’avérer dangereuse en ce qu’elle envenime et nourrit la situation.
« Comprendre le point de vue de l’autre en l’écoutant, en allant à sa rencontre, ne veut pas dire que l’on va l’approuver » - Marie
4. Déjouer le piège de la triangulation et réduire les angles morts
S’appuyant sur la Fenêtre de Johari (une méthode créée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1955 de représentation de la communication entre deux entités, présentée sous la forme de tableau à plusieurs entrée représentant des scénarios), Alice résume l’importance de « diminuer les angles morts de chaque partie prenante au conflit (ce que l’autre ne sait pas) et les zones cachées afin de permettre au dialogue de (re)prendre sa place ».
« Il faut descendre de sa montagne pour rejoindre l’autre afin de solutionner et de construire sur le long terme » - Marie
5. Guide pratique
Pour éviter l'escalade, trois réflexes méthodologiques :
- Pouvoir identifier et différencier ce qui est factuel de ce qui est lié à des interprétations (où l’émotion s’invite)
- Oser parler tôt
- Chercher à comprendre avant de chercher à convaincre !
Quand faire appel à un tiers (idéalement neutre) ?
- Lorsque l’on n'arrive plus à communiquer autrement que par écrit, quand toute communication verbale est rompue
- Si le contenu du travail est impacté par le conflit
- Si après deux tentatives sincères de résolution aucun accord n’a été trouvé.
Encore merci à tou·te·s les participant·e·s pour leur présence !
