Rencontre avec Anne Duruz, Responsable du Secteur de la Petite Enfance des Charmilles

Ismat group publié le 31 octobre 2017

« Face aux changements, j’ai décidé d’agir en préventif et de faire appel à un œil externe capable de mettre en place un nouvel équilibre managérial. »

Rencontre avec Anne Duruz, Responsable du Secteur de la Petite Enfance des Charmilles, un secteur en pleine mutation. L’occasion de faire un point sur les nouveaux défis managériaux du domaine, les priorités et objectifs d’une responsable de secteur et de revenir sur la Formation en Management dispensée par Ismat.

En tant que responsable de secteur, quels ont été les facteurs déclencheurs menant à la décision de mettre en place une formation managériale ?

Anne Duruz : Plusieurs éléments — simultanés ou non — expliquent cette décision. En premier lieu le contexte bien sûr, où la croissance du domaine de la petite enfance amène à repenser la gestion des équipes, et notamment à replacer chaque personne-ressource à son poste, face à ses responsabilités et tâches liées. Parallèlement à cela, j’ai aussi été confrontée à l’arrivée de trois nouvelles adjointes. Beaucoup de changements donc, que j’ai perçus comme autant de signaux « préventifs » me recommandant de faire appel à un œil externe capable de mettre en place un nouvel équilibre managérial.

Quels étaient alors vos attentes et objectifs managériaux lors de la mise en place de la formation ?

Face à l’engagement de nouvelles adjointes, je souhaitais que ce nouveau management soit le plus équitable possible et éviter le « biais préférentiel ».

Et, pour cela, s’en remettre à l’expertise d’un œil externe m’apparaissait indispensable ! De plus, avec l’intégration de nouvelles adjointes, cela signifiait — en tant que responsable de secteur — de les accompagner, chacune avec leur expérience, leur vision et surtout leur réalité professionnelle. De leur côté, il s’agissait d’intégrer une équipe où les process étaient antérieurs à leur venue, et pour la plupart devenus moins performants face à la croissance du secteur. Il fallait donc retrouver un équilibre, mais aussi donner une impulsion nouvelle sur comment mieux manager.

La formation devait nous aider d’une part à tisser des liens et consolider l’esprit de secteur (confiance), d’autre part à enrichir notre boîte à outils managériale en tenant compte des exigences demandées (augmenter le niveau d’exigence).

Dès le départ, j’ai souhaité que l’ensemble des adjointes participent à la formation, dans un processus de travail collaboratif et ouvert.

Quid des outils ?

La formation nous a non seulement donné de nouvelles méthodes efficaces de management, mais elle a également permis d’activer des process existants qui étaient dormants ou mal utilisés.

Les impacts ont été manifestes dans la manière qu’a désormais chaque adjointe — « junior » ou plus ancienne — de manager son équipe, et se traduisent par un niveau d’exigence plus important, un recadrage, des tâches clairement définies, etc.

En bref, des manières d’être et de faire adaptées à leur fonction. Ce changement sur le terrain est particulièrement visible lors de décisions à prendre, lors des tâches organisationnelles et opérationnelles et au niveau des places de chacune dans l’institution. En ce qui me concerne, je sais à présent à quels niveaux précisément je peux soutenir les adjointes, grâce à ce dialogue commun entrepris dans le cadre de la formation. Je connais plus finement leurs difficultés et leurs forces et peux ainsi mieux identifier les impacts sur leur quotidien et sur celui de la prise en charge. Avec, comme effet collatéral, un niveau de vigilance accru !

La formation m’a aussi permis d’identifier mes propres limites en termes d’accompagnement et de prendre moi aussi conscience de mes faiblesses.

Ma caisse à outils, que je pensais bien remplie, s’est encore enrichie !

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