Evaluer les ressentis lors d’une fusion de grande ampleur : le cas de la DGCS

Laure Franck publié le 3 juin 2021

En 2019, la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) naissait, fruit de la fusion entre les anciens Service des assurances sociales et de l’hébergement (SASH) et le Service de prévoyance et d’aide sociales (SPAS). Une fusion qui a eu pour effet direct de complètement réorganiser une activité jusqu’alors accomplie par deux services, désormais divisée en 3 directions distinctes (la Direction des aides et assurances sociale, la Direction de l’insertion et des solidarités, la Direction de l’accompagnement et de l’hébergement).

Un chamboulement de taille, que la toute nouvelle Direction Générale en place a rapidement décidé d’évaluer, afin de voir quels étaient les ressentis, les points d’amélioration possibles, les éventuels griefs des différentes parties prenantes, des managers aux collaborateurs. Un Sondage, une restitution personnalisée des résultats, puis un focus groupe d’exploitation des résultats (en cours), orchestrés par Ismat, racontés ici par Madame Lambelet, DRH de la DGCS.

On l’a dit, les conditions cadres qui ont donné naissance à la DGCS sont à elles-seules un changement très important. Qu’est-ce que cela a concrètement engendré au niveau des collaborateurs impliqués ?

 Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que la fusion de deux services en un, sous une forme totalement nouvelle, a provoqué à tous les échelons des services (du collaborateur au cadre) un changement. Quasiment tout le monde a changé de poste, de chef, de cahier des charges, et avec cela de « culture d’entreprise ». Il faut savoir que les deux services avaient aussi des pratiques, des cadres légaux et des systèmes de financement différents dans certains domaines (par exemple la DIRHEB).

Dans ce contexte, un an après la fusion, la Direction Générale (DG) a décidé de faire une Enquête de Satisfaction (Sondage), et de faire appel à Ismat pour cela.

Justement, comment s’est mise en place cette décision de Sondage, et pourquoi Ismat ?

En amont, la décision d’une telle enquête a au départ suscité quelques appréhensions pour ma part , notamment une anxiété liée aux résultats et à la manière dont serait reçue un tel process aussi tôt après une telle réorganisation. Mais en rencontrant Ismat, et plus précisément Mesdames Monnerat et Bisch, nous avons rapidement compris que leur méthodologie misant sur la stricte confidentialité des données, sur l’explication des résultats, sur des formulations très précises, et sur tout un process extrêmement bien structuré, viendrait ôter toutes les réticences/doutes ou même incompréhensions liées à ce sondage.

Guidés par Ismat, nous avions dès lors toutes les clés en main pour communiquer auprès des collaborateurs de la pertinence d’un tel mécanisme, et de son utilité pour évaluer leur bien-être au travail.

Et donc, comment cela a-t-il été reçu au niveau interne ?

De manière extrêmement surprenante pour nous : très bien ! Le taux de participation à l’enquête fut de 89%, et cela, sans doute grâce à l’anonymat total garanti par la méthode Ismat, couplé à une communication très transparente de la DG sur le pourquoi d’une telle enquête. Je tiens à préciser encore une fois que tout le monde pouvait y participer (collaborateur, manager, cadres, DG…), sur une base volontaire bien sûr. La collaboration avec Mme Bisch est vraiment fluide, directe et efficace.  Son professionnalisme a été très apprécié par la direction et également par les collaborateurs qui ont participé aux focus groupes.

Pouvez-vous nous donner quelques éléments concernant les résultats obtenus ?

Bien sûr. Nous avons eu des résultats très bons sur des dimensions qui n’avaient jusqu’alors jamais été évaluées en amont, comme le climat de travail, avec des conséquences directes très positives sur la motivation au niveau des managers, ainsi que sur la dimension reconnaissance qui est rarement bien évaluée dans les entreprises aux dires d’ISMAT

Nous avons pu également extraire les « points d’attention » liés à cette fusion, sur la base des ressentis directs des collaborateurs. Par exemple : une charge de travail parfois trop importante, une communication à améliorer, ou encore des sentiments d’iniquité résultants de la mise en commun de cultures d’entreprises différentes. Cependant, malgré ces points de vigilance qui nécessitent des actions correctrices concrètes, la satisfaction générale est élevée et nous ferons tout notre possible pour la maintenir.  Nous souhaitons en effet, réaliser une nouvelle enquête prochainement, une fois que nous serons sortis de cette crise sanitaire.

Quelle suite avez-vous donné à ce Sondage, et aux résultats y liés ?

Les sondages font des hypothèses, qu’il s’agit ensuite d’approfondir dans le cadre de séances de travail ciblées (focus groups). Pour nous, les sondages ont été un formidable moyen de prendre la température lors de la restitution des résultats courant 2020 et de donner l’impulsion pour la suite. Nous sommes donc en train de monter ces groupes de travail avec Ismat (processus ralenti en raison du Covid), incluant les collaborateurs (par groupes de 5 à 12 personnes), sans les fonctions dirigeantes afin qu’ils soient libres de s’exprimer. C’est la partie « focus », qui j’en suis sûre nous permettra d’aller encore plus loin dans l’adaptation de nos pratiques, afin que le management soit aligné/en phase avec le terrain !

 

L’oeil de l’expert, Margaux Bisch

Pour moi, il est essentiel de faire comprendre au client qui entame une démarche de sondage que celui-ci s’inscrit dans un processus et qu’il ne se suffit pas à lui-même. En effet, le fait de demander le niveau de satisfaction des collaborateurs sur plusieurs dimensions génère des attentes concernant la prise en considération des points d’insatisfaction et leur résolution. La DGCS et plus particulièrement Mme Lambelet a tout à fait compris ce point crucial et s’est beaucoup investie dans le traitement, l’analyse, et la restitution des résultats par département. Puis ensuite dans des groupes de travail qui permettent de comprendre concrètement les insatisfactions (passer d’une dimension à une réalité de terrain concrète) et d’avoir des pistes d’amélioration (toujours dans une démarche bottum up afin d’impliquer les personnes les plus concernées).

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