À la BCVs, la responsabilité sociale de l’entreprise passe aussi par une gestion optimale des absences.

Ismat group publié le 26 juin 2016

Entre 2012 et 2014, la banque valaisanne a mené un projet intitulé « Motivation, Santé et Performance au travail », dans le but d’instaurer une démarche de management des absences et du bien-être au service de la performance. Les enjeux pour la BCVs résidaient dans le fait de promouvoir un management adapté aux nouvelles générations tout en développant sa dimension qualitative. Madame Eliane Gaspoz, Responsable des Ressources Humaines, partage son expérience.

Quels ont été les éléments déclencheurs qui vous ont amenée à initier ce programme ?
Il est tout d’abord important de préciser que ce n’est pas un taux d’absentéisme élevé qui en a été la raison. En tant que Direction des Ressources Humaines, nous avons le devoir de préserver la santé de nos collaborateurs : il serait aujourd’hui impensable de ne rien faire dans ce domaine. Nous disposions de toute une série de mesures mais il n’y avait pas de politique santé spécifique au sein de notre banque. Dans le cadre de la gestion de la santé en entreprise, je souhaitais mettre en place un projet global de motivation, de santé et de performance qui incluerait une politique préventive de gestion des absences et qui aurait un caractère motivant autant que professionnel.

« Être une entreprise durable qui se soucie de la santé au travail constitue un facteur d’attractivité important pour les jeunes »

Avez-vous également entrepris cette démarche pour renforcer votre attractivité ?
Ce n’était pas mon premier objectif, mais j’ai rapidement pris conscience que ce projet pouvait avoir en outre un impact sur l’attractivité de l’entreprise. Dans le cadre de la gestion de la relève et des talents, nous savons que de nombreux collaborateurs vont partir à la retraite. Il est nécessaire d’une part de protéger la santé de ces personnes et d’autre part de les remplacer à leur départ. Être une entreprise durable qui se soucie de la santé au travail constitue un facteur d’attractivité important pour les jeunes.

« Si, en tant que collaboratrice, je suis mécontente, traitée sans égard, je vais renvoyer cette image à mes clients »

Quels ont été les objectifs stratégiques de cette action ?
Ils sont presque évidents : le succès d’une entreprise de services ne passe plus seulement par son produit mais par la qualité des prestations offertes par les collaborateurs en même temps que la qualité de service fournie à ses clients. Si, en tant que collaboratrice, je suis mécontente et traitée sans égard, je vais renvoyer cette image à mes clients. Mettre en place un programme de gestion des absences dans une entreprise ayant moins de 3% d’absentéisme traduit une réelle volonté d’améliorer la motivation et par conséquent la performance de ses collaborateurs. En gérant l’absence de manière respectueuse et en ayant une communication positive, on y parvient.

Comment les collaborateurs ont-ils réagi aux changements induits par cette nouvelle politique ?
Ça a été plutôt facile car la santé au travail est l’affaire de tous. L’absentéisme non planifié et sa gestion constituent un problème pour les absents, leurs collègues et les managers en particulier. Cela répondait à un réel besoin et les collaborateurs étaient contents de pouvoir être sensibilisés à cette problématique. Les managers nous ont témoigné leur satisfaction en nous disant : «J’ai enfin des outils, du soutien et je sais comment je dois me comporter».

Qu’est-ce qui a été concrètement mis en place suite à ce projet ?
Tout le concept ismat de gestion des absences est à présent intégré et mis en œuvre dans nos procédures. L’avantage de ce programme ? Il est très concret. Nous disposons par exemple du tableau d’analyse de l’absentéisme extrait de la méthode ismat, qui permet à chaque entité et à chaque responsable de répondre aux questions : « Où en sommes-nous globalement ? », « Où en est mon entité ? ». En tant que DRH, cela me donne des indicateurs objectifs et verbalisés. À présent que nous avons du recul, nous voyons l’évolution de la statistique : très régulière mais en baisse de manière progressive. C’est vraiment un effet de la démarche Ismat.

Quelles ont été les principales réussites de ce programme ?
* Disposer d’une réelle politique santé, formalisée et respectueuse des personnes
* Bénéficier d’indicateurs de rentabilité et de graphiques de performance : en tant que DRH, c’est très porteur
* Réussir à sensibiliser les managers au fait que les absences au travail peuvent être directement liées aux pratiques managériales
* Avoir une réelle volonté d’appliquer rigoureusement la méthode
* Obtenir l’adhésion et le soutien de la Direction Générale : cela ne doit pas être uniquement un projet RH, mais une réelle volonté d’entreprise. C’est le facteur de réussite le plus important
* Enfin, faire en sorte que la méthode devienne un processus intégré, une routine.

Avez-vous un exemple concret de réussite ?
Lors d’un cas d’absence de longue durée, j’ai rappelé à un manager l’importance absolue de garder le lien avec le collaborateur sans toutefois être intrusif ni stressant. Il a su établir et conserver ce lien. Sans cet accompagnement spécifique, je pense que ce collaborateur ne serait jamais revenu au travail. Cette ligne directrice précise me donne des repères pour coacher les managers de proximité.

Quelles sont les difficultés que vous avez pu rencontrer dans la mise en place de la démarche?
Nous avons d’abord communiqué sur les valeurs et la charte, puis nous sommes assurés que l’information soit comprise à tous les niveaux. Toutefois, malgré une bonne communication, vous ne pouvez empêcher que certaines personnes perçoivent une forme de « flicage », c’est inéluctable. D’autre part, j’ai investi beaucoup d’énergie pour mettre ce programme sur pied car il n’allait pas de soi, notre taux d’absence étant faible.

Comment se sont passées les formations et les supervisions ?
Les managers ont apprécié les séances de formation basées sur la pratique. Les sessions de supervision ont permis de renforcer les acquis car les managers ont pu apporter leurs témoignages et retours d’expérience. C’était très utile et les participants se sont volontiers investis dans cette demi-journée qui assure la durabilité de la démarche.

« La philosophie ismat, je l’aime bien, car elle part de l’idée que le collaborateur est honnête »

Quelle serait la pire erreur qu’un DRH pourrait commettre s’il voyait son taux d’absentéisme augmenter ?
Proposer une prime de non-absentéisme. Ne mettons pas en place quelque chose qui force les personnes à mentir et à adopter une politique de contrôle extrêmement dure ! La philosophie ismat, je l’aime bien, car elle part de l’idée que le collaborateur est honnête, qu’il nous tient au courant à des échéances précises. Nous ne souhaitons pas créer de traçage qui pourrait inciter les personnes à tricher. Si elles trichent, cela signifie qu’il n’y a pas de confiance : tôt ou tard, elles se « rattraperont » autrement. Ce n’est pas ma conception d’un bon climat social.

Quelle a été la valeur ajoutée ismat ?
Elle a été énorme. Ismat m’a apporté ce qui me manquait : une procédure de gestion et de suivi claire, convaincante, respectueuse des personnes et implantable de manière aisée. Cela peut certes être un peu laborieux les premiers mois, mais l’approche est tellement réaliste qu’il est facile de persévérer. D’autre part, ce projet était plus large que la seule gestion des absences et ça a été très positif de le conduire entièrement avec les consultants d’ismat. À chaque étape, nous avions leur soutien et leur accompagnement, qu’il s’agisse de l’audit de climat social, de la formation ou de la supervision. Ce soutien tout au long de la démarche a assuré la cohérence avec une approche très professionnelle qui nous a vraiment satisfaits. Ce qui m’a vraiment réjouie, c’est de démarrer un projet d’envergure et de pouvoir le mener à son terme avec succès.

Eliane Gaspoz
Après une licence en psychologie, Eliane Gaspoz a rapidement rejoint le domaine des ressources humaines en tant que responsable des apprentis dans une grande banque à Genève. Elle a ensuite repris la responsabilité des ressources humaines dans cette même banque pour les cantons de Fribourg, Neuchâtel, Jura et Valais. À 34 ans, elle rentre dans son Valais natal pour occuper la fonction de DRH de la Banque cantonale du Valais. 20 ans plus tard, cette fonction l’intéresse et la motive toujours autant !

Chiffres-clés du projet :
534 collaborateurs à la BCVs
CHF 120’000 d’économie en coûts directs
70 managers et RH formés
2.6% à 2.1% réduction du taux d’absentéisme
2.74% à 2.14% réduction du taux de rotation
41.23% réduction des jours d’absence longue durée (677 jours)

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