Remettre des valeurs humaines au cœur de notre travail

Fabien Obrist publié le 15 décembre 2016

Quand deRham se soucie de ses collaborateurs en remettant l’humain au centre des préoccupations managériales.

En 2014, l’agence immobilière deRham s’est pourvue d’une nouvelle Direction, avec notamment un objectif ambitieux : devenir exemplaire en matière de management et de RH. Les enjeux principaux étaient de développer le management, la qualité des services, la culture d’entreprise et de renforcer ses valeurs. La décision a été prise de consolider les compétences de la ligne hiérarchique et de réduire le turnover. Mauro Santarella, Directeur des Ressources Humaines, partage son expérience.

Qu’est-ce qui vous a mené à engager ce projet ?
Le point de départ était notre volonté de nous soucier de nos collaborateurs et de remettre l’être humain au centre de nos préoccupations. Début 2014, nous avons vécu un changement organisationnel impliquant une nouvelle Direction. Notre volonté initiale était la nécessité de se recentrer sur les valeurs humaines de la société : rassembler tous les collaborateurs
autour d’une culture commune et faire en sorte que tout le monde travaille dans le même sens. Nous voulions réaffirmer deRham comme une entreprise attractive pour les talents venant de l’extérieur et qui fidélise ses collaborateurs. Ismat nous a accompagné dans cet exercice.

Comment ce programme s’est-il déroulé ?
Le programme a démarré par un audit des pratiques managériales, réalisé sous forme d’interviews individuelles des collaborateurs. Cet audit a permis, d’une part, de capturer la réalité du terrain et, d’autre part, d’évaluer les besoins en management. Ensuite, la formation managériale a été réalisée
sur mesure d’après les résultats de l’audit.

Cet accompagnement complet nous a apporté une réelle valeur ajoutée. Nous avons beaucoup apprécié bénéficier d’auditeurs immiscés dans l’entreprise et animant eux-mêmes les formations par la suite, en fonction de nos besoins. C’est également un avantage vis-à-vis de l’engagement des collaborateurs dans le projet. Ces derniers retrouvent leurs propos en formation et des préoccupations qui leur sont propres.

Suite aux formations, Ismat est revenu en entreprise pour nous accompagner au transfert des principes théoriques en actes pratiques et ancrer ces pratiques dans le terrain. Afin d’accompagner le manager après la formation, des fiches
de pratiques managériales pour chaque situation de vie en entreprise ont été créées. Ces fiches ont été construites sur la base de ce qui a été extrait des formations. Elles sont fortement appréciées par nos managers, qui les utilisent au quotidien.

« Nous avons aujourd’hui une considération du collaborateur qui est véritablement nouvelle »

Qu’est-ce que vous a apporté l’audit ? Quels ont été les enseignements ?
L’accent est souvent mis sur les formations et le suivi, mais on oublie l’importance d’un diagnostic initial qui permet de coconstruire un programme sur mesure et non « clé-en-main ». L’audit était le point de départ qui nous a permis de pointer nos problématiques. Il nous a mis face à des réalités et à des
commentaires que l’on ne devait pas ignorer.

Quelles actions concrètes avez-vous mises en place ?
Nous tenons désormais une réunion annuelle d’informations et notre comité de management ne se limite plus à la seule direction. Cette séance réunit désormais chaque responsable de service. Les managers font ensuite suivre ces informations, et cela nous offre une meilleure qualité de communication
interne. Nous avons mis en place des procédures et un suivi proche, humain et continu en cas d’absence. Le contact est désormais maintenu en permanence par nos managers avec les collaborateurs en arrêt de travail.

Avez-vous défini des indicateurs ?
Bien sûr, nous avons aujourd’hui un tableau de bord complet muni de nombreux indicateurs. Sans indicateurs réels, il est illusoire de prétendre mesurer une politique RH. Dans notre cas, 1% d’absentéisme en moins représente environ 1600 heures de travail économisées. Aujourd’hui, sur tous
les indicateurs sans exception, nos chiffres sont sur des trends plus que positifs, avec des tendances à la baisse. Ces indicateurs sont notre base de travail et ils nous permettent un suivi direct et objectif. Non seulement nous mesurons, mais nous analysons ces chiffres afin de mieux les comprendre.

« Dans notre cas, 1% d’absentéisme en moins représente environ 1600 heures de travail économisées »

Quelles sont les principales retombées de ce projet ?
Cet exercice initial nous permet de gérer nos ressources humaines de manière différente. Nous pouvons fournir davantage de travail à haute valeur ajoutée, nous ne sommes pas uniquement dans la réaction, mais dans l’anticipation. C’est un retour sur investissement qui est très clair. En 2015, nous avons participé pour la première fois au concours des meilleurs employeurs romands organisé par le magazine Bilan et sommes arrivés en 5ème position de notre secteur d’activité. Cette année, après avoir travaillé sur nos points d’amélioration, nous sommes montés sur la 3ème marche du podium. C’est un indicateur externe, objectif et concret. On parle de nous à l’extérieur de par la « qualité de vie au travail ». Pour l’image de l’entreprise, c’est un succès qui valorise nos collaborateurs et notre management.

Quels retours sur investissement (ROI) avez-vous enregistrés ?
Diviser le taux de rotation par 2.5 représente non seulement un ROI financier, mais également un gain en termes de knowhow. Aujourd’hui, nos gestionnaires restent chez nous, sont impliqués, plus engagés et ont confiance. Nous pouvons désormais accorder des forces et du temps sur des points à valeur ajoutée et être proactifs. De plus, avoir réussi à faire autant baisser le turnover nous offre davantage de temps à consacrer à l’accompagnement des collaborateurs !

« Nos gestionnaires restent chez nous, sont impliqués, plus engagés et ont confiance »

Quelle est la pire chose qu’un DRH puisse faire s’il voit son taux de turnover augmenter ?
L’ignorance et l’immobilisme est la pire chose que l’on puisse faire, ou encore observer le problème sans le mesurer. Nous avons réussi à inverser cette tendance en très peu de temps.

D’après vous, y-a-t-il eu un avant / après ?
C’est très net. Avec Ismat, nous avons mis en place des outils qui nous ont aidé et qui nous ont accompagnés dans ces résultats-là, c’est évident. Nous avons aujourd’hui une considération du collaborateur qui est véritablement nouvelle.

Le mot de la fin ?
C’était un programme ambitieux. Il y a eu une réflexion initiale, un travail sur mesure et un suivi. Toutes les étapes ont été créées et réalisées ensemble. Nous sommes arrivés à mener un projet complet, riche et enrichissant. Nous lui donnons suite encore aujourd’hui, il n’y a pas de fin. Habituellement, lorsque l’on suit une formation, on y donne peu de continuité. Dans ce cas, le suivi a été assuré conjointement entre les RH et Ismat, et permet un réel transfert des connaissances.

Mauro Santarella, DRH

Bio express
Titulaire d’un Brevet fédéral en Ressources humaines, Mauro Santarella évolue depuis plus de 17 ans dans la gestion des ressources humaines. D’abord comme « spécialiste salaires » chez Migros Vaud (environ 4’000 personnes), puis dans d’autres sociétés (bancaires notamment) comme assistant RH et responsable RH. Aujourd’hui Directeur RH depuis 3 ans chez deRham, il est intimement convaincu que le succès d’une entreprise se construit avec les hommes et les femmes qui la composent. Toujours autant fasciné par les relations interpersonnelles, il fait du climat social son cheval de bataille !

Chiffres-clés
75 collaborateurs
13 managers formés
2.5 turnover divisé par 2.5 en deux ans
3% taux d’absence moyen actuel, soit une réduction de près de 30% en deux ans
93% taux de survie* des 12 derniers mois, soit 13 personne sur 14 engagements

* Le taux de survie représente le nombre de nouveaux employés qui sont toujours dans l’entreprise 1 an après leur engagement.

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